以设备制造业的角色，基本上如果无法让顾客获利，就不会有下一次的订单。让顾客获利，绝对不是在销售时降低价格，让利给顾客，因为这只是一次性单一时间点的价值，而且是我赢你输的零和游戏。相对的，应该要转向提升顾客的价值，而能获取更高售价的双赢。

基本上，德国提出工业4.0要求的是，以分布式生产取代大量集中式的生产，以因应小量多样的需求趋势，以及全球产能过剩与资源集中、过程耗日费时且成本高昂所带来的挑战。至于美国制造业的回流，除了说明贴近市场的重要，也凸显生产成本的变动，势必造成制造业的全球移动变迁。这对需要深耕技术领域，以创新引领市场的设备制造业而言，是营运模式调整的一大契机。在此发展趋势下，协易也有相对应的策略性作法。

为了达成5年百亿元，进入全球冲压设备厂前5大的营运目标，协易除了持续加强硬件产品的销售与服务之外，也同步提升软性服务的能量，一方面强化技术与产品开发能力，另一方面也与设备使用者站在一起，发掘应用面的需求，融入提供给客户的产品与服务之中。具体来说，协易主要的走向有四：一、大型机种标准化；二、联机产品普及化；三、伺服产品系列化；四、管理能量服务化。

其中在管理能量服务化方面，传统设备制造业的思考方式，多数是以提供客户所需的设备，销售给客户生产使用，再提供售后服务，确保设备可以正常生产。但服务化的思维是要求强化客户的竞争优势，而不单是将设备销售给客户，日后的价值产生全交由用户自行发挥。

客户采购设备的目的在于使用后可以产出所需的价值。协易本身是设备制造厂，面对制造业的变迁以及技术与产品的发展潮流，尤其是工业四．的趋势，协易在产品与技术发展上，尤其可以结合台湾的ＩＣＴ（信息通讯科技）强项，将管理面的需求纳入，跨出单纯销售产品的作法，进入与客户共创价值的新领域。由于整线及自动化的高效率及高速度运转，一旦出现异常所造成的损失也更高昂；因此，协易的服务能量将逐渐强化管理面上的价值提升。

以设备制造业的角色，基本上如果无法让顾客获利，就不会有下一次的订单。让顾客获利，绝对不是在销售时降低价格，让利给顾客，因为这只是一次性单一时间点的价值，而且是我赢你输的零和游戏。相对的，应该要转向提升顾客的价值，而能获取更高售价的双赢。

一旦转向到关心顾客的整体价值，更长的顾客价值产生区间，实际上是在销售后长期的使用阶段。因此，重视客户长期使用的稳定性与可用性，以及将管理价值透过设备融入客户的制造体系，与客户同步由赚取制造代工利润，逐步强化到赚取管理财，将会是协易在制造基础强健化之后的一个重要方向。